Maio 2015 – Quando as complicações no ambiente de negócios se acumulam, elas também causam crises no ambiente de trabalho. Por várias razões, o País está atravessando um período desestabilizador de negócios. E, nele, tudo fica mais volátil: as empresas perdem receitas, os custos se desajustam e a lucratividade é colocada em xeque. Há segmentos da economia indo bem, sim senhor, como o agronegócio, a área mais pujante da economia do País, mas mesmo assim o setor vive um momento de instabilidade por conta da macroeconomia.

“Na turbulência, o profissional do agronegócio deve ser um mobilizador de pessoas”
JEFFREY ABRAHAMS, sócio da Fesa, consultoria de busca e seleção de altos executivos

Consequentemente, os gestores devem se mexer. O clima de instabilidade ameaça, de fato, a perenidade das companhias e o nível de tolerância a frustrações entra em pane. No entanto, as crises vêm e vão, como as tempestades em alto mar. E é nessa hora que se conhece o verdadeiro marujo. Mas que marujo é esse que sobrevive às crises? O que se espera dos marujos de primeira viagem, ou mesmo dos mais experientes navegadores?

Nesta fase, sobrevive aquele ou aquela que se faz útil, aperta um pouco o cinto, agrega valor e é capaz de encontrar os meios para driblar a crise. São aqueles profissionais que têm o faro e a sabedoria para buscar receitas financeiras com criatividade comercial. O bom profissional do agronegócio não entra em pânico, devaneios ou na boiada do pessimismo. Os períodos momento de instabilidade, é preciso ser resiliente, não se intimidar e não desistir: as oportunidades são escassas e quem chega primeiro “bebe água limpa”.

No agronegócio, cada vez mais, as empresas buscam profissionais com um perfil mais perceptivo e analítico, que enxerguem todas as suas frentes e impactos financeiros. Neste momento, a demanda é por um executivo mais estratégico, com olhos no financeiro, e ao mesmo tempo mobilizador e eclético, em termos de negócios e cultura com investidores estrangeiros. Os executivos que as grandes empresas necessitam possuem um perfil empreendedor e foco em gestão de risco, liderança comercial na distribuição dos produtos e de serviços, criatividade e uma enorme capacidade de relacionamento e negociação. Além disso, na turbulência, o profissional do agronegócio deve ser um mobilizador de pessoas.

Esse indivíduo ideal para acertar os rumos de um empreendimento rural precisa ter em seu DNA aquele senso de urgência, sem atropelar processos. Como um marujo que não perde o equilíbrio durante a tempestade, observando ao mesmo tempo os instrumentos de navegação e o que está ocorrendo diante de seus olhos. Para comandar uma fazenda, ou uma empresa rural, energia vital e tônus fazem parte da composição pessoal em cargos de comando. Um bom gestor sabe se livrar das ondas de baixo astral, ou mesmo da depressão das ondas. A gestão do negócio nos dias atuais é um dos principais desafios do setor. A marca desse marujo ou maruja rural deve ser: “o que preciso fazer para me desviar das tormentas, sem perder o rumo?”.

GESTÃO: o bom profissional não entra em pânico nos períodos de instabilidade, ele busca soluções

Em situações de crise, o primeiro grande sentimento que surge é o medo, que costuma neutralizar a criatividade. É normal ter medo, desde que ele não paralise o pensamento e a capacidade de agir com energia. A serenidade permite o fluxo da energia combativa, consciente e ágil. Enfim, são os momentos de crise que separam o dito bom marujo do marinheiro de primeira viagem, pois na bonança tudo vale e cresce pela própria volúpia do crescimento. Nesse momento, quem se planeja tendo em vista o longo prazo não se intimida e não se aperta. O executivo agro-olímpico, o marujo que navega as ondas do campo, sobressai em meio a tempestade, até chegar a águas calmas. Acreditar no País, em períodos de turbulência como o atual, é seguir em frente, porque o mundo está repleto de críticos de obras feitas e de diagnosticadores profícuos dos acontecimentos falidos. Poucos trazem soluções.

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A busca de um executivo para o mercado do agronegócio continua um desafio complexo. É um segmento que possui uma gama de nuances e diferenciais. Quem participa desse dia-a-dia sabe muito bem que o executivo agro é alguém com o pé na terra e o cérebro nas finanças, no mercado de commodities e na tecnologia.

Além disso, precisa ter grande traquejo para lidar com todos os níveis da organização, da diretoria aos trabalhadores do campo. É como ter que juntar leite e azeite em um único copo e tirar daí uma bebida homogênea. Sua personalidade e seus comportamentos são vistos na hora, pois acaba convivendo em comunidades menores. São mundos diferentes, vocabulários diferentes, serviços diferentes. Isso sem falar na postura em reuniões de clientes nacionais e internacionais, nas quais é preciso se portar ainda de uma forma específica, dependendo do país em questão.

Os últimos anos trouxeram a globalização e a expansão do agronegócio, o que desencadeou uma maior complexidade no mercado. Tenho certeza que tal crescimento deve continuar ainda por muitos anos, pois o agronegócio é a locomotiva de produção do alimento mundial. Com o crescimento populacional, o segmento agro pega carona e embarcará em um desenvolvimento contínuo com o aumento da demanda. Sempre agregando novas tecnologias em busca da produtividade, onde o Brasil é campeão.

Jeffrey Abrahams – Engenheiro Agrônomo e Sócio-Gerente da FESA, Consultoria de Busca e Seleção de Altos Executivos

Já vemos um cenário muito positivo no segmento. De acordo com o Índice de Commodities Brasil (IC-Br), calculado mensalmente pelo Banco Central (BC), em dezembro houve alta de 2,49%, na comparação com o mês anterior. No ano, a alta ficou em 3,12%. Esse é um fator que impacta positivamente a demanda do mercado por mais profissionais da área. No momento, o plano de vôo poderá parecer turbulento. Porém, no médio e longo prazo as perspectivas são boas.

Aliado a isso, o setor tem atraído a atenção de novos investidores em diversas áreas, principalmente com a entrada dos fundos de private equity e das multinacionais que aterrissam de forma crescente em território nacional.

Em relação às companhias já atuantes no Brasil, sua clara expansão nos últimos anos é mais um pilar que sustenta a criação de novos empregos no campo, desde oportunidades pré-porteira até pós-porteira.

Apesar do cenário tão promissor nos interiores desse vasto Brasil, vejo muita resistência por parte de profissionais. Muitos deles não estão dispostos a trocar as grandes cidades por municípios do interior do país que ainda estão em fase de desenvolvimento. No interior de Goiás e Mato Grosso, por exemplo, há vagas com altos salários, mas em minhas buscas de executivos tenho retorno pouco positivo para oportunidades em locais assim.

“Tenho certeza que tal crescimento deve continuar ainda por muitos anos, pois o agronegócio é a locomotiva de produção do alimento mundial.”

A maioria dos executivos de alta gerência tem família e filhos, por isso entendo sua relutância para tais mudanças de endereço. Hora é o problema de escola, hora é adaptação da esposa ou mesmo quebrar paradigmas de hábitos das metrópoles. Mas esse é um momento em que as oportunidades precisam ser abraçadas ou o Brasil acabará por perder sua chance de ganhar destaque internacional cada vez maior.

As companhias também estão na busca de executivos não só com sólida formação técnica em profissões tradicionais, como engenharia agronômica, zootecnia e veterinária, mas que tenham ainda uma especialização em alguma área diferenciada, como financeira, gestão de pessoas, supply chain, comercial e marketing.

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Abril 2014 – O mercado de trabalho é extremamente dinâmico e suas mudanças parecem lentas. Mas, se for traçado um panorama das duas últimas décadas, é possível perceber o quanto esse mercado mudou. As expectativas das empresas não são mais as mesmas, assim como o comportamento e a formação dos executivos. No agronegócio, essa realidade também se aplica. Segundo dados divulgados em dezembro pela Confederação de Agricultura e Pecuária do Brasil (CNA), o PIB do setor deve fechar 2013 com alta de 3,56% na comparação com 2012, totalizando R$ 1 trilhão. O mercado não apenas cresceu, e continua crescendo, como também se transformou nos últimos anos. Um fator decisivo para tal evolução foi a adoção de tecnologias cada vez mais avançadas não só no campo, mas também nas empresas que atuam do lado de fora da porteira.

Mão de obra especializada: a tecnologia da informação será, cada vez mais, uma ferramenta necessária na vida dos profissionais do campo

É preciso entender que o agronegócio cresceu, profissionalizou-se e evoluiu muito tecnologicamente. Para atender a uma nova demanda consequente desses fatores, as empresas vêm criando novos cargos e, agora, buscam executivos não só com sólida formação técnica em profissões tradicionais, mas talentos que possam agregar diferentes conhecimentos e habilidades e usá-los para o agronegócio. Um exemplo é o cargo de Gestão de Farming, tanto na área de grãos quanto na de etanol, que requer executivos capazes de buscar e adquirir novas terras com menores preços, para prepará-las física e legalmente para uma futura venda ou uso para a agricultura de precisão. Para a carreira de gestor de risco agrícola, a exigência é de um profissional capacitado tecnicamente para o mapeamento de áreas para resseguro e que tenha conhecimentos em under writer agrícola e legislação do mercado de seguros.

Com salários muito atrativos, a dificuldade das empresas em recrutar executivos pode não vir da falta de interesse deles, mas de encontrar um profissional que tenha todas as competências exigidas por esses novos cargos. O Brasil só agora começa a acordar e dar mais ênfase a cursos administrativos e financeiros. Engenheiros agronômicos, zootecnistas, veterinários e outros profissionais com graduação ligada ao agronegócio devem buscar especialização diferencial, seja na área financeira, de gestão de pessoas ou supply chain. Para esses profissionais, apenas o domínio da língua inglesa não é mais o suficiente. Tão importante quanto a qualificação é a grande capacidade de adaptação, aprendizado rápido e visão global das questões. O mercado de trabalho exige cada vez mais dos profissionais e ainda não se descobriu uma mágica que agregue os conhecimentos que faltam para cada um. É preciso colocar os pés na terra, a mão na massa e a cabeça na tecnologia, buscando novas especializações para se destacar entre os concorrentes.

Jeffrey Abrahams é sócio-gerente da Fesap Holding, detentora das empresas Fesa, Asap e Fesa Advisory

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02 de dezembro de 2013 –  A consultoria e empresa de recrutamento Fesa, focada em cargos do alto escalão, termina o ano anunciando várias mudanças. Elas vão desde a troca de endereço até uma ampla reestruturação interna. “Estamos indo para um edifício do outro lado da rua, mas ocuparemos um andar inteiro onde todos vão compartilhar o mesmo ambiente”, afirma Denys Monteiro, que começou a atuar na empresa há 15 anos e que neste mês assumiu o cargo de CEO.

Monteiro, CEO da Fesa, diz que não é possível prever o que acontecerá em 2014

Monteiro explica que, ao deixar o comando das áreas de indústria farmacêutica, consumo e agronegócios para assumir o primeiro posto da companhia, não encontrou um headhunter com perfil desejado para tocar todas essas áreas. Estrategicamente, achou melhor dividir a responsabilidade por diferentes diretorias na empresa e, no caso do agronegócio, trazer a Abrahams e sua equipe, que conta com dez consultores. “Queremos reforçar a nossa posição nessa segmento”, ressalta. O fundador da Abrahams tem mais de 20 anos de experiência no setor e grande vivência no recrutamento executivo, tendo sido sócio da Tasa AG, entre 1996 e 2003.

A área de serviços financeiros, um dos principais negócios da Fesa, ficou a cargo de Paulo Bilezikjian, ex-executivo do JP Morgan e da Hedging-Griffo, com passagem pelos Estados Unidos e atuação na área de family office. Grabriela Lindeman, por sua vez, foi promovida e comandará o recrutamento no setor industrial, que inclui química, metal e papel, entre outras especialidades. A sócia-diretora Renata Fabrini deixou a companhia.

Atualmente, a Fesa conta com 110 profissionais que trabalham em seis escritórios. Fundada em São Paulo em 1995 por Alfredo Assumpção, foi a primeira empresa brasileira de recrutamento de executivos com atuação no segmento financeiro. A primeira unidade fora de São Paulo foi inaugurada em 1999 no Rio. Depois veio Curitiba, em 2001, e no ano passado foi a vez da abertura em Porto Alegre, Belo Horizonte e Campinas. Desde 2005, a companhia tem como parceira internacional a IIC Partners.

Segundo Monteiro, 52% dos clientes da Fesa hoje são empresas nacionais, de diversas áreas – no início essa participação era de apenas 10%. “É um reflexo do crescimento da importância da governança no país”, diz.

A companhia não abre os números, mas, de acordo com Monteiro, o melhor ano foi o de 2011 – em sua opinião, atualmente o mercado de recrutamento executivo anda “meio de lado”. A expectativa para 2014 é que as coisas comecem a caminhar, mas ainda há muita incerteza. “As empresas demitiram pessoas na crise e, agora, estão voltando a contratar e a liberar os investimentos. Mesmo assim, nunca se sabe como vai ser um ano de eleições e Copa do Mundo.” (SC)

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Jeffrey Abrahams, sócio-fundador da Abrahams Executive Search, passa a ocupar o cargo de Managing Partner da Fesap Holding, detentora das marcas Fesa e Asap Recruiters. O sócio será responsável pelos segmentos de Farma, Agronegócio, Varejo, Alimentos & Bebidas e Luxo da consultoria.

Com 17 anos de experiência em Executive Search, Jeffrey é formado em Agronomia, Agricultura Internacional e Ciência do Solo pela California State Polytechnic University e pós-graduado em Administração Rural pela Fundação Getúlio Vargas. Depois de ocupar cargos de alta direção em companhia como Dupont e Stauffer, Credicard e Citibank, fundou a Abrahams em 2003, tornando a consultoria líder em executive search para o mercado de agronegócios.

Silvia Carvalho e Taís Martins, ambas consultoras sócias da Abrahams, assumem as posições de associate director & partner e associate & partner no time de Jeffrey dentro da Fesa. Sílvia tem 10 anos de experiência em executive search e é engenheira agrônoma pela UNESP, com especialização em Produção Vegetal. Taís é zootecnista pela Universidade Estadual de Maringá e atua em executive search há três anos.

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Especialistas em recrutamento responderam à mesma pergunta: a carreira corporativa acaba aos 60 anos? Confira o que eles disseram
por Camila Pati

Jeffrey Abrahams, presidente da Abrahams Executive Search

12 de novembro de 2013 – “A carreira tradicional, em geral, acaba. Quando a gente vai apresentar um candidato de certa idade, as empresas fecham as portas”, diz. 
Mas ele ressalta que isso não significa que não haja lugar para quem tem mais de 60 anos no mercado de trabalho. “Acaba para aquele executivo que quer contrato CLT. Mas há espaço para prestação de serviços, para trabalhar em projetos pontuais”, diz.

De acordo com ele, quem se dá bem nos moldes tradicionais, com contrato de trabalho CLT, são raras exceções. “No geral as empresas grandes e multinacionais fecham as portas porque querem gente mais jovem”, diz.

Em cargos mais altos na hierarquia, o convite é para deixar o cargo e assumir uma posição em conselhos de administração. “Como já passou por várias funções, ele acaba saindo da operação e indo para o conselho”, diz.

Executivos que se mantêm atualizados, conectados ao mundo digital, que continuam estudando têm mais chances de entrar para o grupo das raras exceções que se mantém no mundo corporativo tradicional. “Tem executivos com mais de 60 anos que continuam a carreira, tudo tem a ver com a capacidade da pessoa de se manter atualizada e de agregar valor”, diz.

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Sobram cargos, faltam profissionais e os salários subiram. Saiba o que você precisa para ser cobiçado

01 Agosto 2011 – Se você está lendo esta matéria, prepare-se. Tire o seu terno do armário, arrume o cabelo, faça um belo retrato e mostre o seu talento para o mercado de trabalho. O espaço vago na capa desta edição pode, em breve, ser seu. Desde o milagre econômico, na década de 70, o mercado brasileiro de contratações não passa por um momento tão aquecido. Há vagas de sobra e profissionais em falta. “A demanda por executivos qualificados está muito acima do que o Brasil é capaz de oferecer”, diz Sam Osmo, sócio da Korn Ferry, empresa especializada em recrutamento de executivos de alto escalão. Esse fenômeno, é bom salientar, teve início no fim de 2006 e se acentuou no primeiro semestre do ano. Entre os principais motivos desta fase de ouro no mercado executivo estão a enorme quantidade de empresas abrindo capital na Bovespa (neste ano, 31 companhias fizeram ofertas iniciais de ações), a corrida pelo etanol, os investimentos no agronegócio, a explosão do setor imobiliário com a fartura de crédito, o aumento do consumo e a demanda por serviços de tecnologia. “De um ano para o outro os salários dos grandes executivos subiram 30%”, afirma Denys Monteiro, sócio da Fesa Global Recruiters.

O que faz a diferença no mercado é ter boa formação , ter trabalho no exterior e conhecer práticas de gestão

Mas quem são esses profissionais tão requisitados pelo mercado? DINHEIRO conversou com as maiores consultorias de head hunters do País e escutou executivos recém-contratados para responder essa pergunta e desvendar os motivos que levaram ao atual apagão de talentos. “Nas últimas décadas, o Brasil não cresceu como se esperava e isso gerou um grande contingente de jovens sem empregos e profissionais maduros sem experiência”, diz Antônio Joaquim Motta Carvalho, sócio-fundador da Panelli Motta Cabrera. Agora, as exigências são maiores e quem se encaixa no perfil procurado é contratado a peso de ouro. Os salários médios dos presidentes de empresas estão na faixa dos R$ 80 mil mensais – com bônus de seis a doze salários no fim do ano. “Esse profissional tem de ser versátil, mostrar que tem capacidade para atuar no Brasil e em qualquer empresa do mundo”, diz Osmo, da Korn Ferry. “O ideal é ter trabalhado no Exterior e ter conhecimento de práticas internacionais de gestão.” Somado a isso, o executivo de hoje deve reunir boa formação acadêmica, profundo conhecimento técnico e, obviamente, estar alinhado com a cultura da futura empresa.

R$ 80 mil mensais é quanto ganha, em média, um presidente de empresa

O novo presidente do braço de etanol do grupo Odebrecht, Clayton de Miranda, de 51 anos, contratado há apenas um mês, é um desses profissionais disputados pelo mercado. “Não medimos esforços para contratar o melhor executivo”, diz Guilherme Abreu, diretor de planejamento, organização e pessoas do grupo Odebrecht. Formado em engenharia química, Miranda trabalha no setor de agronegócio e etanol há quase trinta anos. “Em 1979, participei da primeira exportação de álcool do Brasil”, diz Miranda. Esteve em grandes empresas do setor como Cotia Trading e, até o início desse ano, presidia a Coimex. “Estamos entrando no mercado para conquistar a liderança”, diz o executivo. Para isso, a Odebrecht vai investir R$ 5 bilhões na aquisição e construção de usinas nos próximos cinco anos. Acontece, contudo, que a empresa, como todas as outras do setor, está encontrando algumas barreiras. “Faltam profissionais de A a Z, do motorista ao químico.” Devido a esse entrave, a companhia comprou a usina Alcídia, no Pontal do Paranapanema, em São Paulo, e está formando 100 novos profissionais. “Provavelmente, eles serão disputados pelo mercado.”

Para fazer com que os funcionários não sejam seduzidos por propostas da concorrência, algumas empresas implantaram agressivos planos de remuneração e de carreira. A construtora Tecnisa, por exemplo, passou a dar participação nos lucros para todos os funcionários e oferecer stock options para executivos com funções de comando. “Não está fácil recrutar profissionais no setor imobiliário”, diz Tomás Banlaky. Mesmo oferecendo vantagens para os seus funcionários, a companhia não está livre de baixas. Recentemente, a diretora de relações com os investidores deixou a empresa. “Assumi interinamente e estamos à procura de outro profissional para o cargo”, diz Banlaky. A falta de gente qualificada para ocupar esse posto é tão grande que algumas empresas de head hunters estão tentando repatriar executivos brasileiros que trabalham no Exterior. “Estamos em contato com gente que está nos Estados Unidos”, diz Monteiro, da Fesa. O cargo de chief financial officer (CFO) passou a ser, então, um dos mais valorizados. “No Brasil, não existem cinco profissionais disponíveis para esse cargo”, diz Monteiro.

Tentar convencer os brasileiros que trabalham no Exterior a voltar para o Brasil é uma tarefa ingrata. Muitos não querem retornar devido à experiência que se acumula. Outros não voltam porque estão no topo de companhias nos principais mercados capitalistas do mundo. “Os grandes talentos brasileiros estão indo trabalhar no Exterior e essa é uma questão que afeta as empresas de maneira dramática “, diz Osmo, da Korn Ferry. O presidente da empresa de telecomunicações Avaya no Brasil, Cleber Morais, de 41 anos, contratado há três meses para o cargo, já trabalhou no Exterior e agora sente a dificuldade para contratar profissionais requisitados internacionalmente. “A proposta de uma empresa brasileira tem que ser muito mais atrativa”, diz ele. “Na Avaya, como no mercado de tecnologia, há demanda de executivos para todas as áreas: desenvolvedores de software, gerentes e diretores.” Se antes demorava-se 45 dias para preencher uma lacuna na corporação, hoje perde- se o dobro do tempo buscando um profissional qualificado. E, quando é encontrado, esse executivo já tem várias propostas. “Antes de recrutar um profissional, já avisamos ao nosso cliente que ele terá de pagar mais do que pretende”, diz Osmo, da Korn Ferry.

Não é difícil encontrar executivos que tenham duas ou três propostas. Martin Pereyra, de 30 anos, diretor da rede de cafeterias Nespresso no Brasil, recebeu dois convites de trabalho antes de aceitar o desafio de implantar as operações da companhia no País. “Aceitei porque era um projeto desafiador”, diz Pereyra, que antes trabalhava no grupo Louis Vuitton Moët Henessy (LVMH) e já havia atuado em países como Argentina, Venezuela e Uruguai. Paulo Porto, de 36 anos, recém-contratado para a diretoria de vendas e marketing da construtora Klabin Segall, por exemplo, tinha três convites de trabalho quando foi chamado pela empresa. “Trabalhava em telecomunicações e estava estudando o mercado imobiliário”, diz Porto. “A proposta casou com os meus interesses.” No novo setor de atuação, ele tem visto a dificuldade de encontrar profissionais. “Estão faltando engenheiros e arquitetos que conheçam bem o segmento de incorporação”, diz Porto. No agronegócio, o cenário é pior.

“Não encontramos gestores que entendam de custos de produção por hectare, que tenham noções de administração e conheçam modelos de financiamento”, diz Jeffrey Abrahams, head hunter da consultoria que leva o seu nome. “O Brasil também está carente de profissionais que dominem o idioma inglês para falar com investidores externos.”

A disputa por executivos preparados e a escassez de mão-de-obra qualificada aconteceu porque o Brasil ficou estagnado durante décadas e grande parte dos profissionais assistiu o bonde passar. Por isso, agora é o momento de ficar antenado nos segmentos que têm tudo para emplacar. Um deles ganhou destaque nos EUA e, aos poucos, desembarca no mercado brasileiro: o cargo de chief sustainability officer (CSO). Trata-se do encarregado de manter a empresa dentro dos padrões de crescimento sustentável, com respeito ao meio ambiente e aos funcionários. “Essa carreira ainda é incipiente no Brasil”, diz Abrahams. Mas, com a abertura de capital das companhias e os olhos do mundo voltados para as reservas naturais do planeta, ela tem tudo para crescer e se tornar a bola da vez. Está esperando o quê?

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Perfil de um headhunter- Modelo ideal

Essa profissão presta consultoria às empresas recrutando talentos, ou seja, procurando profissionais específicos para altos cargos e gestores de empresas, o Search Consultant analisa as características de cada função da empresa demandante, identifica as necessidades concretas e o perfil do executivo necessário.

Competências chave da atividade:

Saber ouvir atentamente as necessidades dentro de um critério mental ordenado, claro e pragmático, o consultor deverá perceber os desafios esperados a serem atingidos, e dessa matriz estruturar com o cliente o conhecimento exigido, as competências chave, valores e estilo da pessoa a ser recrutado. Entender a cultura da empresa e do futuro chefe, interação com pares e stakeholders. Portanto o primeiro impacto com o cliente é critico. Na mente dele estará se perguntando internamente: gosto e confio dessa pessoa? Ele ou ela será capaz de entender e buscar a pessoa que necessitamos? A empresa tem reputação? Conhece o mercado onde atuamos? Nos deixara tranquilos? Nos manterá informados?

Uma vez pego o job terá que planejar a estratégia de busca com a equipe de pesquisa e consultores e todos os ingredientes e dados deverão estar no jobspec que é a base fundamental para o sucesso da busca.Portanto quais os fatores críticos de sucesso desse consultor? Primeiro ouvir o verbal, o subliminar do que e dito na reunião de especificações, criar “Rapport” com os interlocutores, demonstrar senioridade profissional. Também ter estudado a empresa e executivos da companhia em pauta. Nesta fase a vivência contribui para transmitir essa aura. Na Abrahams consideramos esse um dos passos mais críticos do processo,começou errado, terminará capenga. Daí, podemos concluir que o relacionamento Headhunter/Organização deve ser muito próximo e em parceria, pois é a Organização que fornecerá ao consultor, baseada na descrição do cargo ou atividade, elementos que o possibilitem executar com precisão o desenho do perfil do talento desejado.

Tato: todo cuidado é pouco ao se abordar um talento, ele deve perceber que o que o headhunter leva até ele é, de fato, uma oportunidade e não uma situação de importuná-lo.

Na consultoria organiza-se a equipe que irá em busca dos talentos que preencham as expectativas dos contratantes, e essa equipe faz a pré-seleção dos potenciais convidados. Aqui liderança, detalhamento e apoio são necessários para manter a equipe motivada e sanando dúvidas ao longo do processo para não perder o ritmo e momentum da busca. Também manter o cliente informado periodicamente sobre o andamento da busca é essencial, feedback constante entre as partes.

Quais as características necessárias para ser um bom headhunter?

Para ser um headhunter é necessário, antes de tudo,uma base sólida de conhecimentos gerais, do entendimento das políticas empresariais, economia, administração, recursos humanos, psicologia, etc. A experiência em altos cargos  de gestão é um diferencial muito poderoso, pois é fundamental conhecer o funcionamento de grandes empresas e os players dos mercados, e a experiência adquirida é o fator de maior destaque do profissional, as relações profissionais são a melhor forma de encontrar talentos, nem sempre se encontrará o talento recrutado dentro do banco de dados.

Quais outras características são fundamentais para que tenha sucesso?

Capacidade de percepção, sensibilidade e observação.

Dinamismo e foco no trabalho, pois esta profissão exige muito trabalho e dedicação.

Habilidade para lidar com as pessoas

Visão estratégica do mercado e do projeto

Facilidade para tomar decisões

Capacidade de negociação

Disciplina

Flexibilidade

Compreensão e capacidade de analisar as pessoas

Gosto pela psicologia humana

Determinação, resiliência e persistência.

Capacidade de diagnóstico

Capacidade de análise das necessidades e das formas de supri-las

Qual a formação necessária para ser um headhunter?

Não existe uma formação específica para ser um headhunter, porém, por lidar com grandes empresas e corporações é imprescindível que se tenha um curso superior em alguma área. Cursos de administração, economia, recursos humanos, marketing, direito e psicologia são boas dicas para quem quer seguir essa carreira. O domínio do idioma inglês é fundamental, pois no mundo globalizado, as empresas multinacionais são grandes contratantes de profissionais de alto escalão e gestores de negócios. Além do inglês, o domínio de outro idioma estrangeiro é um diferencial.

Principais atividades:

Análise do perfil da empresa; analisar as necessidades da empresa; prestar consultoria sobre o quadro de funcionários; elaborar planos de colocação profissional.

Analisar o perfil do profissional necessário à empresa; procurar o profissional necessário à empresa no bancos de currículos e nos círculos de amizades, sourcing. Precisa conhecer profundamente o funcionamento de empresas e o perfil de cada tipo de executivo e sua função, se faz necessária a vasta experiência do profissional.

Para se conduzir os processos impecavelmente é fundamental uma boa capacidade de julgamento, um perfil pessoal diferenciado (cultural e de apresentação) além da fluência em idiomas.

São pessoas muito assediadas, sempre ocupadas na tarefa de unir as expectativas da empresa e as aspirações do convidado.

E tudo tem que sair de maneira perfeita. Assim como todo executivo, o headhunter também possui diretrizes de trabalho, uma agenda cheia de compromissos e metas a cumprir. Metas de qualidade, assertividade e agilidade em seus processos e, por que não, metas financeiras? Afinal de contas, esse negócio colabora, e muito, para que as companhias tenham acesso aos talentos de forma rápida e ágil, sem a necessidade de montar grandes estruturas próprias de recrutamento. Mas, para que essa profissão seja impecável, o headhunter não trabalha sozinho. Para que o processo de recrutamento e seleção funcione de maneira perfeita, muita gente acompanha e trabalha em torno do profissional de seleção para garantir a excelência na qualidade do serviço. Mais importante é uma parceria clara, objetiva e constante com o cliente.

O processo começa muito antes das entrevistas. Um trabalho robusto de atração de candidatos é fundamental. Não é incomum termos vagas com mais de 200 potenciais candidatos.

O headhunter deve ter a capacidade de escolher o melhor entre os melhores. Na nossa visão nem sempre o melhor vence, pois muitos são ótimos, mas no nosso conceito o melhor é o mais adequado para o momento da empresa, o que se encaixa no perfil do futuro chefe e com “fit” na cultura da empresa. Nosso conceito diz: BEST FIT.  E isso só é possível quando conseguimos construir canais de comunicação com nossos candidatos e acesso constante aos nossos clientes, uma estrutura capaz de atrair, identificar e organizar os perfis é fundamental para garantir correção, rapidez e imparcialidade no processo.

A capacidade de entrevistar todas estas pessoas também é fundamental. Uma estrutura operacional para garantir o sigilo e o conforto dos candidatos é muito importante para a reputação de uma empresa de recrutamento.

Por fim, o feedback. Muitas vezes, o feedback pode demorar, em virtude dos processos, que variam muito. Mas ele é um direito do candidato. No site da AESC, Association of Executive Search Consultants existe um texto com os direitos do candidato e os do cliente. Esse feedback deve ser encarado como um presente, uma chance inigualável de crescer e se aperfeiçoar em seu cargo.

Para resumir, o trabalho do headhunter em teoria é claro e objetivo, portanto é importante o candidato ver o perfil ideal solicitado pelo seu cliente, mas isso não é tão simples assim.

O cliente algumas vezes aprecia conhecer qual e qual o tamanho de sua estrutura de atendimento .

Se a consultoria terá suporte satisfatório em todo o Brasil caso necessite? Qual a capacidade que ela tem de atrair candidatos através de sua própria estrutura e ferramentas?

Sua marca é conhecida e confiável no mercado? Qual a reputação e histórico de seus diretores? Se  sua equipe está capacitada para garantir a qualidade necessária? Se conseguirá encontrar os candidatos certos e  nos prazos em que o cliente necessita?

São importantes aspectos a se considerar quando uma empresa escolhe uma consultoria que vai prestar um serviço extremamente importante para a vida da empresa, quando uma empresa contrata um headhunter, ele passa a ser a porta voz de sua empresa para muitos convidados, o trabalho exige conhecimento do mercado, dinamismo, reputação e, principalmente, estrutura e processo de conhecimento no sistema.

Primeiramente, o que vem a ser, na realidade, um Executive Search Consultant? O nome Headhunter e de certa maneira pejorativo na essência. Como o próprio nome já diz, o Head-Hunter é um caçador de cérebros e competências. Mas essa é uma forma muito simples de traduzir o perfil de um headhunter, isso porque, caçar cabeças simplesmente não atenderá plenamente as necessidades das Organizações. A busca tem que ser seguida levando em consideração o que foi discutido no briefing da função.

Normalmente esse talento não esta na vitrine, ele está indisponível, oculto. Portanto o trabalho do Headhunter é trabalho árduo e exige muita perspicácia, disciplina e foco. Além disso, o constante desenvolvimento de relacionamentos autênticos é vital.

O que deveria ser o DNA e personalidade de um bom Headhunter? Por que elas são tão importantes?

Facilidade em cultivar relacionamentos: somente com um bom networking e hábito de cultivar relacionamentos é que o bom Headhunter terá acesso às grandes Organizações, potenciais candidatos de envergadura, e com isso travar e manter relacionamento com profissionais mais talentosos.

Esse relacionamento indicará ao search consultant, os anseios, buscas e desejos profissionais destes executivos/as, mostrando o melhor momento para que conheçam uma nova oportunidade. Dificilmente um profissional de RH que deseje atuar como Headhunter, atingirá o sucesso se não possuir uma boa rede de relacionamentos como também uma visão de negócios para entender o ambiente corporativo e suas nuances e dinâmica. Determinação e muita resiliência e vital. Não é fácil encontrar um executivo de talento. Na maioria das vezes, o que parece ser um verdadeiro talento, em uma pequena entrevista revela-se um profissional de média/baixa atuação. O consultor de talentos deve ser um incansável caçador, e como não pode deixar de ser, a caça jamais fica exposta, ela é de difícil acesso e é rara. É isso que deve ser bem observado: É muito difícil encontrar um verdadeiro talento e mais difícil ainda é ter acesso ao mesmo.

Sensibilidade: É o que coloquialmente chamamos de “O Faro do Headhunter”, a sensibilidade consiste em saber:

* Onde encontrar o talento

* Quando abordar o talento

* Como abordar o talento

* Como extrair do talento informações preliminares que revelem um pouco do seu perfil.

Cabe ressaltar que o Headhunter não é um mero indicador de profissionais, ele deve deter um mínimo de informações que indiquem se aquele profissional é, verdadeiramente o mais adequado para a posição. A indicação do talento à Organização por parte do Headhunter reveste-se de uma responsabilidade muito grande e intransferível.

Devera ter profundo conhecimento do terreno onde atua: O Headhunter deve conhecer algumas das características básicas acerca da atividade desenvolvida pela Empresa que deseja encontrar a pérola, ou da atividade principal da qual o talento deve ser especialista, a fim de atender às exigências inerentes ao cargo disponibilizado pela empresa. Somente assim o consultor poderá, com eficácia, mensurar o grau de sucesso obtido pelo talento em seu passado profissional e traçar uma projeção de seu desempenho futuro. E recomendável fazer reuniões de balizamento com o cliente a fim de repassar aspectos importantes de mercado e se necessário fazer os devidos ajustes.

Técnicas de Entrevista:

O conhecimento de técnicas de entrevista é vital. O Headhunter deve saber retirar do convidado informações que revelem sua essência profissional e humana, utilizando a técnica de entrevista por competências e buscar na essência os motivadores e desejos do profissional. Mais ainda, tentar descobrir as suas áreas de conforto natural e quais seus grandes motivadores para considerar uma mudança. Saber quais suas zonas de conforto. Isso servirá para balizar e medir a adequação cultural da empresa contratante.

Saber ouvir: ouvir e captar informações com autenticidade e escuta ativa real, retê-las e utilizá-las sempre com foco na busca do talento, trará aohead uma disciplina consciente. O bom Headhunter ouve mais do que fala, aprende mais do que ensina, capta mais do que emite. É como um bom caçador, com ouvidos e olhos atentos, silencioso, perspicaz, sempre focado em sua atividade de caça.

Criatividade: O headhunter deve possuir ideias originais de prospecção de talentos, como ir a feiras (feira de livros, salão náutico, feira de utilidades do lar, etc), associações de suporte empresarial, sindicatos patronais e profissionais, ABF (Associação Brasileira de Franchising), Instituições Religiosas, empresas de Consultoria de RH e Outplacement, eventos de divulgação de produtos, simpósios para executivos, etc. Isso fornecerá AO consultor uma perspectiva nova e original de prospecção. Conhecimento do mercado em que o seu target atua: conhecendo o mercado no qual o talento atua, proporcionará ao headhunter traçar toda uma estratégia de busca ao mesmo, por exemplo:

* Conhecer as principais Organizações da área de atuação do target , conhecer a situação financeira dessas Organizações (quais estão passando por processo de downsizing, quais experimentam processo de expansão, quais passam por fase de fusão com outras empresas, quais experimentam acentuada reestruturação interna e até mesmo quais passam por processo falimentar,etc…).

Essas Organizações podem possuir executivos de excelência que desejam conhecer novas oportunidades no mercado. Conhecer as principais associações classistas e sindicatos vinculados às atividades do talento, pois estas entidades podem oferecer informações importantes acerca de profissionais disponíveis no mercado.

Acompanhar nos jornais e principais periódicos as notícias acerca do mercado no qual seu target atua. A atividade do Headhunter é feita de muita experiência e criatividade, mas acima de tudo, de muita ação! Profissionais da área criam novos mercados, novas alternativas, novas parcerias. Esteja com pessoas. Esteja com as pessoas certas!

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O post Quais os atributos de um bom Headhunter? apareceu primeiro em Jeffrey Abrahams.